編者按?日前，國務院國資委在遼寧鞍山召開深化東北地區國資國企改革現場推進會。會上，鞍鋼集團朝陽鋼鐵作為深化市場化改革典型，其改革脫困之路贏得與會者廣泛點贊。可以說，絕地反擊“逆襲成功”的朝陽鋼鐵市場化改革之路，極具借鑒意義。

今年一季度，朝陽鋼鐵一路超車，盈利超過3億元，銷售利潤率位居全行業領先水平。

然而，5年前的朝陽鋼鐵卻是另一番景象：資不抵債、連年虧損、瀕臨破產、僵尸企業……

當時，提到企業前景，職工直搖頭：沒希望了，快黃了。

誰能想到，昔日“沒救了”的朝陽鋼鐵，在連續6年虧損近60億元后，絕地求生，闖出一條改革脫困、高質量發展的新路子。

何去何從？

2007年，響應東北老工業基地全面振興，鞍鋼在地處遼西北的朝陽市投資近百億元，新建年產200萬噸精品板材的朝陽鋼鐵。

然而，從2010年投產到2015年恰逢鋼鐵寒冬，6年時間里朝陽鋼鐵連續虧損近60億元。負債高企、資金鏈斷裂，被認定為“僵尸企業”，朝陽鋼鐵不得不著手制定破產方案，擬申請企業破產、職工就地解散。

一時間人心惶惶，職工有的投簡歷找出路，有的更是賣車賣房。

2015年12月，新領導班子上任，首先要直面的是：朝陽鋼鐵會不會轟然倒下？

“當時每天早晨一睜眼，就得考慮企業還能不能生存下去。” 原朝陽鋼鐵黨委書記、總經理劉寶山說，“不馬上改革，不眼睛向內徹底解決體制不優、機制不活、動力不足的難題，朝陽鋼鐵將毫無生路。”

改革！唯有改革！

向改革要生路，向改革求生存。2016年新年伊始，朝陽鋼鐵各項改革緊鑼密鼓逐步推開。

人人肩上扛指標——實施契約化經營。從公司到廠、從工區到班組層層分解，人人肩上有指標，讓企業的每個神經元都盯著市場需求干、盯著契約化指標算。一份約定把企業與職工緊緊地聯系在一起。全公司2000余名職工肩頭都扛上了指標，大家利用各種渠道找信息，研究銷路，緊盯市場需求，市場需要什么就生產什么，賺錢多、收益大的產品成為公司緊盯的目標。

扁平再扁平——建立高效管理機制。優化機構設置，壓縮層級，提高效率。機關部門由13個減到9個，內設科室全部取消；取消作業區，直接管到班組；優化核心流程111個，完善制定管理制度209個。縮短 “反射弧”，打通“中梗阻”。

能干的上多余的走——推進三項制度改革。64名工人競聘到管理技術崗位，198名干部落聘到一線生產服務崗位。核減生產服務崗位30%，消減勞務人員1454人，全員勞動生產率一次性提高60%。

啃骨頭，硬碰硬。2016年當年，朝陽鋼鐵通過改革一舉盈利9241萬元。此后5年連續盈利，累計盈利40.7億元。

“通過2016年企業翻天覆地的變化，我們才知道了什么是改革。要是沒有這次改革，朝陽鋼鐵可能早就完了。現在說到改革，大家都非常支持，對于‘能上能下、能高能低’都非常適應。” 朝陽鋼鐵能源管控中心一線職工武立軍說。

嘗到改革“甜頭”的朝陽鋼鐵人，不斷解放思想，轉換經營機制，激發企業活力動力，從“生存期”快速邁向高質量“發展期”。

5年來，朝陽鋼鐵實施兩輪市場化改革：2016年首輪改革使企業扭虧為盈，解決了生存問題；2020年第二輪改革，著力解決市場競爭力不足問題，啟步高質量發展。

讓拉車扛活的人有話語權

如果說契約化經營是朝陽鋼鐵“活下來”的第一張牌，權力下放則是朝陽鋼鐵“快速發展”的第二張牌。

讓拉車扛活的人有話語權，讓聽得見炮聲的人有決策權。

通過調研，朝陽鋼鐵進一步下放權力，把機構設置權、編制權、選人用人權、薪酬分配權、采購權、副產品銷售權分級分類量化下放，真正實現干什么就有什么權力。

讓焦化廠廠長譚笑沒有想到的是，像他們這樣的基層單位能夠成為采購的主導者。“隨著采購人員下到基層，要采購什么煤，什么時間買，都是我們說了算。”

改革后，譚笑明顯感到要考慮的事情更多了——既要充分掌握生產情況，又要不斷收集外部市場的各類信息，“每個星期，我們都要作成本對比。廠里獨立核算了，得為企業算好賬。”

譚笑的感受是許多職工的共識，在朝陽鋼鐵的一份資料上看到這樣一組數據：梳理權責清單10類共計285項，有決策權的崗位186個。充分授權的市場機制不僅讓職工有了話語權，也開始對自己的決策負責任。

“職工是改革的參與者，更要使職工成為改革的擁護者和直接受益者。”朝陽鋼鐵總經理楊旭說。

如何讓職工真正參與進來，激發企業內生動力？朝陽鋼鐵推出“同利”牌，很好地解決了職工與企業同向、同求、同行的問題。去年6月，煉鐵廠高爐工區的職工提出合理化建議，收入同比增長15.12%。拿到工資單，職工們個個樂開了花：“下個月，咱們還要這樣干！”　　

在人才選拔上，朝陽鋼鐵破除“鐵交椅”，打造“蓄水池”的常態競爭法，實施“競爭上崗、末位調整”制度，打破身份學歷限制，打破晉升臺階界限，打破論資排輩的怪圈，真正實現“誰有能力誰上”。2020年至今，朝陽鋼鐵管理技術人員流動率達54.8%，全員流動率達27.1%。

“如果不是打破干部工人的限制和臺階界限，我不可能從一線煉鋼工人走上廠領導崗位。” 朝陽鋼鐵煉鋼廠廠長助理寧生龍說。

改革極大地激發了職工干事創業的熱情。在新的崗位上，寧生龍通過推行“去瓶頸、提節奏；抓細節、降成本；防風險、保安全”三項措施，促進了煉鋼廠生產順行，鋼產量穩步提升。同時，他推行轉爐廢鋼裝入制度與市場接軌，按照市場廢鋼價格及時調整廢鋼轉入配比，實現了效益最大化。職工們對素質高、技術強的寧生龍佩服有加，更從他身上看到自身上升的空間。

素質高、技術強、有能力，已成為朝陽鋼鐵職工參與競爭、贏得競爭的“風向標”。

市場！效益！

改革的目的是什么？

朝陽鋼鐵以真槍實彈的實踐有力作答：就是以市場為圓心，讓市場驅動現場，一切圍繞效益轉。

去年二季度，距離朝陽鋼鐵200多公里的承德鋼廠有3座高爐輪修。得知消息，朝陽鋼鐵職工敏銳地意識到：那里的球團會出現供大于求的現象。實地探訪，果然如此。他們快速算了一筆賬，即使加上運費，從承德購買球團的價格也比在當地購買的價格低。職工們立即行動，從承德鋼廠購買中鈦球。而朝陽鋼鐵采購政策的調整又導致朝陽當地的球團市場受到影響，價格下降，朝陽鋼鐵又先后3次購買當地低鈦球。三個月8次操作，降本1233萬元。

2020年，朝陽鋼鐵降采金額達2.6億元、調品增效3367萬元，分別是上年的2.2倍、9.5倍。

成本變革成為常態，創效成果惠及職工。依靠“兩參一改三結合”的“鞍鋼憲法”精神，朝陽鋼鐵不斷優化成本管控模式，成立公司和基層廠兩級成本變革推進委員會，將有功能、產品的子工序劃為一個戰區，實現從干部到技術人員再到一線職工全員協作、多兵種作戰，聯合開展技術革新。

目前，鞍鋼正在全集團范圍內推廣朝陽鋼鐵改革經驗，并已在多家子企業開花結果。鞍鋼股份鲅魚圈分公司借鑒朝陽鋼鐵經驗深化改革，各項技經指標顯著提升；鞍鋼重機公司、鞍鋼礦業東燒廠兩家困難企業大刀闊斧推進市場化改革，結束多年虧損歷史，扭虧為盈。

改革沒有完成時，只有進行時。面向未來，滿懷信心、闊步前行的朝陽鋼鐵人正在謀劃改革3.0版，向著打造機制靈活高效、更具成本競爭力的鋼鐵基地進發。